Статьи

Менеджмент качества в условиях кризиса

Аничкина В.Л., к.т.н.,
эксперт в области сертификации систем менеджмента качества
в Системе ГОСТ Р.

В условиях экономического кризиса создаются с одной стороны предпосылки для реального совершенствования организаций, с другой стороны организации связаны с риском потери бизнеса. Как утверждал известный американский ученый в области менеджмента качества Дж. Джуран, «никакие реальные улучшения в организации невозможны без кризиса». Кризис является как бы толчком к переосмыслению руководителем организации своих действий в области управления своей организацией, в том числе менеджментом качества и принятия решений, способных не только вывести организацию из кризисной ситуации, но и использовать её для улучшения своего бизнеса. При разрешении таких кризисных ситуаций полезным методом является в частности цикл Шухарта-Деминга PDCA («планируй – осуществляй — проверяй — действуй»). На этом принципе построены системы менеджмента качества, экологии, охраны здоровья и обеспечения безопасности труда, энергоменеджмента. Эти системы менеджмента регламентированы стандартами ИСО 9001, ИСО 14001, ИСО 50001, разработанными ТК ИСО/МЭК 176, и OHSAS 18001, разработанным британским органом по стандартизации BSI.

Если в зарубежной практике системы менеджмента широко внедряются, то у нас это связано с большими трудностями и непониманием. Встречаемся с извечным вопросом: а зачем? У нас все хорошо и прибыль есть, и брака в работе мало. Такое понимание среди руководителей организаций связано с многолетним опытом, когда управлением качеством занимался один отдел, часто ОТК, и считалось, что оценки продукции и услуг на «годные» и «негодные» достаточно для управления качеством. Поэтому мы, несмотря на многие предшествующие пятилетки качества, топчемся на одном месте, а в условиях ускоренных темпов изменения ситуаций на рынке и большой конкуренции это особенно актуально. Должно придти понимание к руководителям организаций, что дело управления качеством – работа не одного отдела, а каждого сотрудника организации, для чего и предназначен процессный подход к менеджменту качества, касающегося всех и каждого.

Естественно, на каждом предприятии имеется какая-то система управления, в том числе и менеджмента качества, иначе это предприятие не могло бы существовать. Но эта система не отвечает требованиям международных стандартов ИСО, где использован опыт многих стран в проблемах качества, рассчитанный на существование организации не только сегодня, но и на процесс постоянного улучшения и развитие бизнеса в будущем. Хороший руководитель, если он действительно лидер, понимает это и не подходит формально к внедрению систем менеджмента, ограничиваясь получением сертификата соответствия, который используется в основном при тендерах и получении свидетельства о допуске к работе на особо опасных объектах, а работает с СМК для наведения порядка и процветания своей организации.

Так что же нужно для того, чтобы была разработана эффективная система менеджмента качества, которая помогала бы организации постоянно развиваться в правильном направлении?

Эффективность функционирования системы менеджмента качества (СМК) во многом определяется на этапе её разработки и внедрения. Именно в начале работ руководитель должен назначить своего представителя для их координации по внедрению СМК, сформировать внутри организации группу (команду) квалифицированных специалистов для проведения соответствующих работ или привлечь консалтинговую фирму с высококвалифицированными экспертами (внешние эксперты).

Любой консалтинг начинается с всеобщего обучения принципам системы менеджмента качества от руководителя организации до рабочего на производственной площадке. В настоящее время это очень актуально, так как внедряющимся сегодня в России системам менеджмента качества предшествовали Комплексные системы управления качеством продукции на предприятиях СССР (КС УКП). И сегодня некоторые разработчики систем менеджмента в организациях, а также разнообразные разработки, представленные в интернете, «грешат» идеологией КС УКП, где управление качеством сводилось к контролю качества продукции. Таким образом, происходит путаница понятий «менеджмент качества» и «контроль качества».

Системой контроля качества занимается на предприятии один отдел, чаще ОТК, в компетенцию которого входят следующие функции: входной контроль, пооперационный контроль и контроль готовой продукции, а также разбраковка продукции (услуги) на «годную» или «негодную». В системе менеджмента качества по ИСО 9001 этой деятельности отведен один процесс — «Мониторинг и измерение продукции», в то время, как система менеджмента качества по ИСО 9001 охватывает всю деятельность организации, в которой участвует весь персонал — от руководителя до каждого работника. В этом случае рассматриваются все процессы, имеющие как прямое отношение к деятельности организации, добавляющие ценность, которые принято называть бизнес-процессами, так и процессы, обеспечивающие деятельность бизнес-процессов, и группа процессов мониторинга и измерений, как продукции, так и всей системы в целом.

Следующим этапом при разработке системы менеджмента качества является диагностический аудит существующей в организации системы менеджмента качества, выделение ее слабых сторон и несоответствий требованиям ИСО 9001 с разработкой программы доведения действующей системы до требований ИСО 9001 и определения возможности для улучшения системы менеджмента качества.

На основе результатов диагностического аудита высшее руководство организации определяет политику в области качества, которая является стратегией предприятия и основой для установления конкретных целей в области качества. Цели в области качества устанавливаются на уровне всего предприятия и в каждом подразделении на определенный период.

Формируется модель системы менеджмента качества с выделением следующих процессов: управления СМК со стороны руководства, основных бизнес-процессов, процессов, обеспечивающих выполнение этих бизнес-процессов, и процессов мониторинга и измерений, на основе которых выявляется удовлетворенность заказчика полученным продуктом или услугой.

Для каждого бизнес-процесса приказом руководителя организации назначается владелец процесса, который следит за его выполнением, проводит его оценку и разработку корректирующих действий в случае отклонения процесса от установленных в ИСО 9001 требований, а также требований заказчика, законодательных актов и нормативных документов, относящихся к данному процессу.

Дальше разрабатывается матрица распределения ответственности руководителей и подразделений по всем процессам системы менеджмента качества. В матрице распределения ответственности не должно быть пустых клеток, так как менеджмент качества — дело всего персонала, в котором участвуют все подразделения, а он сам носит прозрачный характер. В ИСО 9001 обозначены обязательные для разработки документы СМК:

• Политика и цели в области качества;
• Руководство по качеству;
• Управление документацией;
• Управление записями;
• Управление несоответствующей продукцией (услугой);
• Внутренний аудит;
• Корректирующие действия;
• Предупреждающие действия.

Политика в области качества, устанавливающая стратегическую цель в области качества на определенный период и задачи по её реализации, формируется высшим руководством организации. Политика доводится до сведения всего персонала и экспонируется во всех подразделениях организации.

Цели, согласуемые с Политикой в области качества, устанавливаются во всех подразделениях организации (обычно на год) и включают необходимые конкретные требования к выполнению и улучшению процессов СМК, характерных для данного подразделения. По результатам выполнения целей подразделениями высшее руководство актуализирует Политику в области качества.

Руководство по качеству является основным документом в системе менеджмента качества включает в себя: область распространения СМК (основную деятельность организации) с обоснованием исключений из процессов жизненного цикла продукции (услуги), характерных для деятельности конкретной организации; краткое изложение всех процессов СМК, требуемых ИСО 9001; организационную структуру Общества; матрицу распределения ответственности по процессам СМК и ссылки на документированные процедуры (отраслевые стандарты), устанавливающие более подробные требования к выполнению процессов СМК организации. Следует отметить, что согласно ИСО 9001 (раздел 3) под термином «продукция» также подразумевается «услуга».

Целесообразно также разработать документ, устанавливающий порядок анализа системы менеджмента качества со стороны высшего руководства организации, так как в первую очередь от высшего руководства зависит результативное функционирование системы менеджмента качества. Высшее руководство анализирует систему менеджмента качества через запланированные интервалы с целью определения её постоянной пригодности, достаточности и результативности, при этом выявляются слабые места системы и возможности её улучшения.

Дополнительно к перечисленным документам необходимо наличие в организации четких должностных инструкций, устанавливающих деятельность и вклад каждого работника в достижение целей в области качества.

Также в целях исключения дублирования персоналом выполняемых работ целесообразно всем структурным подразделениям иметь Положения о подразделениях, где устанавливается взаимосвязь между подразделениями при выполнении процессов системы менеджмента качества, что способствует сохранению целостности Системы при её функционировании и внесении в неё изменений.

Следует отметить, что квалифицированно разработанные вышеперечисленные документы не подтверждают факт наличия системы менеджмента качества в организации. Только после внедрения разработанных документов СМК, постоянного анализа СМК со стороны высшего руководства и проведения внутреннего аудита СМК, позволяющего отслеживать степень соответствия выполняемых в организации процессов требованиям документов СМК, можно судить о степени внедрения и результативности системы менеджмента качества в организации.

Внутренний аудит СМК, проводимый обученными в специализированных учебных организациях экспертами (сотрудники организации), является основным рычагом эффективного функционирования СМК. Эксперты (аудиторы) по внутреннему аудиту должны иметь полную свободу в своей деятельности и поддержку высшего руководства, несмотря на то, что они проверяют соответствие деятельности требованиям документов СМК своей организации и ИСО 9001 не только подразделений, но и высшего руководства, и везде могут выявиться негативные факторы. Высшее руководство обязано всячески поощрять деятельность экспертов по внутреннему аудиту СМК и содействовать их тщательным проверкам. Именно кропотливая работа внутренних аудиторов позволяет устранить недостатки в деятельности подразделений при выполнении процессов СМК, выявить возможности улучшения, а, следовательно, способствовать процветанию организации.

Случай из личной практики. На совещании руководителей подразделений в одной крупной строительной организации зашла речь о внутреннем аудите и мне сказали следующее: «Что мы будем друг за другом следить? Не надо нам этого». О какой СМК можно говорить в этой организации, где пытаются скрыть недостатки в своей работе и закрыть глаза на недостатки в работе других подразделений? Я не рекомендовала нашему органу по сертификации сертифицировать СМК этой организации. Они, конечно, получили в каком-то органе сертификат, но кому от этого лучше, руководству этой фирмы, или, может, жильцам дома, который они построят?

Другие примеры из моей практики: организации, где высшее руководство дает полную свободу внутренним аудиторам, всячески их поощряет и использует результаты аудитов для совершенствования системы менеджмента качества и развития компании, а не для наказания подразделений, где обнаружены недостатки, системы менеджмента качества эффективно функционируют и способствуют повышению прибыли самой организации и благосостоянию персонала. Например, к таким организациям, с которыми мне лично удалось поработать, могу отнести: ООО «Электросевкавмонтаж» (г. Краснодар), ОАО «Камкабель» (г.Пермь), ОАО «Курскабель» (г. Курск), ОАО «Хабаровский нефтеперерабатывающий завод» (г.Хабаровск).

Так что же дает организации внедренная система менеджмента качества?

Прежде всего, наведение порядка в организации, оптимизация организационной структуры и, как следствие, повышение конкурентоспособности, успешное экономическое развитие и успех на рынке услуг.

Этому способствуют:

• наглядность процессов;
• концентрация внимания на аспектах, важных в отношении качества;
• сокращение холостых усилий;
• повышение надежности соблюдения сроков выполнения контрактов;
• предупреждение претензий в отношении ответственности за продукт;
• обеспечение постоянного и воспроизводимого качества;
• лучшая реализация целей организацией;
• эффективное освоение сотрудниками закрепленных процессов;
• повышение имиджа компании и признание со стороны потребителей;
• повышение мотивации сотрудников в улучшении качества;
• преимущество при тендерах.

Другие статьи